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中兴“转身”:市场规模有了,我们要赚钱

2014-03-27 12:30:34 整理发布    

AS网站目录 王冠 2月26日 巴塞罗那报道京东董事长刘强东(微博)曾说,每个不赚钱的公司都该感到羞耻,但不该赚钱的时间却去赚钱的公司都是愚蠢的。“我愿意暂时接受羞耻,而不是愚蠢...《中兴“转身”:市场规模有了,我们要赚钱

中兴“转身”:市场规模有了,我们要赚钱

AS网站目录 王冠 2月26日 巴塞罗那报道

京东董事长刘强东(微博)曾说,每个不赚钱的公司都该感到羞耻,但不该赚钱的时间却去赚钱的公司都是愚蠢的。“我愿意暂时接受羞耻,而不是愚蠢。”

这句话道出了企业发展不同阶段的良苦用心。对于中兴通讯来说,他们这一年多来所经历的,正是和京东互为佐证的故事——这家在全球通信市场一线企业,正在从规模化扩张转向盈利提升。

在中兴内部,也许有两个“努比亚”。2012年中兴发布手机子品牌努比亚的时候,旨在通过精品化策略,打造一个具备更好盈利能力的新手机品牌。当时很少有人会意识到,这个变化不仅发生在手机产品本身——随后的时间里,中兴在整个公司推动了从规模化发展向利润为先模式的转变,一个战略层面的“努比亚”渐渐浮出水面。

2011年,中兴首席财务官韦在胜接受美国媒体的采访时,对方问到了这样一个问题:

“中兴在国际市场竞争中价格比对手低,人民币升值对你们会有什么影响?”

这个问题的预设条件对中兴而言有些缺乏尊重。韦在胜不得不首先表示,自己不能接受所谓“中兴通讯的产品价格比同行低”这一观点。

如果时间换成三年后的今天,也许中兴的反驳会更坚决和明确。

2013年开始,这家中国通信厂商改变了延续多年的市场策略,从规模化粗犷式竞争逐步转向现金流和利润优先,尤其强调对优质市场的聚焦。这场变化的原因可能来自2012年中兴财报业绩的警报,以及其他诸多因素共同促成——例如整个公司发展周期的自然过渡,和整个国际通信市场的环境变化。

总之,在随后的一年多时间里,这样的战略转变从高层逐步推向市场一线,对于身处世界各地的中兴销售人员来说,他们的权限也许暂时没有变化,但手里的子弹更珍贵了。

在市场竞争的初期,追求规模效应,尽快树立市场影响力是最重要的任务。包括中兴、华为等诸多企业都经历了这样的阶段。

同样的事情也在很多行业重复上演:为了抢夺一个重要市场的订单,竞标企业无限压低自己的报价,最后不论竞标成功还是失败,企业都发自内心的哭笑两难。

输掉竞标的企业,需要面对更大的市场竞争压力,但也很可能摆脱了一次“赔钱的生意”;而赢了订单的企业,庆功宴还没摆好,就要面对一个让步巨大的合同暗自发愁。

“在争夺市场规模的阶段,财务会尽力去支持市场一线。但目前中兴已经完成了规模化的拐点,下一步,是要提升盈利能力。”韦在胜在世界通信大会(MWC)上接受AS网站目录采访时表示。

“未来重点提升优质市场的盈利能力,对于短期内没有机会的市场,不再盲目投入人力财力。”在中兴看来,“瞄准射击”或许气势不显,但实际效果要比“乱枪打鸟”更好。

同样是在MWC展会中,来自中兴政企网的负责人庞胜清对AS网站目录表示,公司不会在政企网领域搞运用式的发展,而是要通过长期规划,逐步做好每年20%-30%的业绩提升。

这个表态背后的逻辑,同样是将盈利能力放在了大规模扩张的前面。

为了进一步确认这一战略的覆盖范围,我们向这位中兴首席财务官再次提问。韦在胜表示,提升盈利能力优先于扩大规模的战略,要覆盖到中兴运营商业务、政企网业务和手机业务三大板块。“我们已经做到了,2013年的表现就是证明。”

在经历2012年的亏损后,中兴的战略变化让公司在2013年扭亏为盈。

但要在战略层面全面改变这样一家大型公司,并不是件容易的事情。它不仅仅是新战略的讨论发布和诸多管理、激励制度的执行,更重要的,还有如何将新的战略落地到每个一线员工的心里。

“我们在战略和执行层面已经做好了准备,”但韦在胜也同时承认,更重要的,是让员工在思维上完全理解接受新的战略对公司的意义与价值。“传统的操作模式可能已经成为习惯,要彻底改变并不是一朝一夕的事情。”

“对中兴未来的股价有何预期?”采访的最后,有记者半开玩笑地问了这个问题。

“中兴的变化已经在发生,我想大家可以自己去做出判断。”韦在胜回答。

在这几天的巴塞罗那,中兴和华为等中国企业的标识与形象越来越多的出现在这座城市中。也许你会觉得这里发生的一切距离太遥远——

但故事的背后藏着一个朴素的道理:每一个出海竞争的企业,都在某种程度上不可回避地代表着中国的形象。在巴塞罗那,和众多国际巨头的竞争中,起码,中国没有输。


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